Vad tycker andra om dig som chef? SAS VD Rickard Gustafson, ”mannen med svenskt näringslivs tuffaste uppdrag”, betonade vikten av att förhålla sig till de anställdas perception när han talade till deltagarna i Novares och Veckans Affärers mentorprogram.

När Rickard Gustafson blev utsedd till SAS nya vd 2010 visste han att det var ett bolag som genomgick stora förändringar och behövde ta till radikala grepp för att överleva.

”Det i sig var ingen överraskning. Men det jag inte visste var att vi strax därefter tittade döden i vitögat, och faktiskt var konkursmässiga”, berättade han från Grand Hotels scen, där han talade inför årets deltagare i Novares och Veckans Affärers mentorprogram.

Han berättade att den riktiga krisen kickade igång när Spainair gick i konkurs 2012. SAS hade ett lån utställt till bolaget på 150 miljoner euro, som fick skrivas av samma natt.

”I det läget var vi faktiskt i konkurs – med en ägare som sa att den stoppat in den sista kronan, och banker som sa: ni behöver inget kapital, det är en ägarfråga. Då sitter du ganska illa till, och hinner inte förankra alla beslut.”

I det läget var vi faktiskt i konkurs – med en ägare som sa att den stoppat in den sista kronan, och banker som sa: ni behöver inget kapital, det är en ägarfråga

Rickard Gustafson, och resten av ledningen, tvingades snabbt ta ställning till om de kunde undvika en jättekonkurs, och på så sätt rädda 15 000 arbetsplatser.

”Vi kom fram till att vi hade en vecka på oss att få fram helt nya kollektivavtal, byta allas pensionsavtal och få till lönesänkningar på 15 procent. Det var jäkligt brutalt. Det fanns inte tid att bygga någon förankring underifrån, utan vi kämpade för att snabbt komma framåt. Vi fattade tuffa men tydliga beslut och högg ganska friskt i organisationen”, berättar han.

Åtgärderna tog SAS ur krisen – men cementerade en, enligt honom själv, felaktig bild av hur han är, och vill vara, som ledare.

”När dammet hade lagt sig och vi var tillbaka i vardagen, och skulle börja bygga något långsiktigt, så insåg jag snabbt att jag hade stämpeln på mig som den här ’top-down-personen’ som hugger vilt med yxan. Och vad som gjorde mig än mer bekymrad var att ledarna satt och väntade på direktiv uppifrån, när vi behövde bygga ett förändringsarbete underifrån.”

Vi behövde bygga ett förändringsarbete underifrån

Han menar att man aldrig ska underskatta det första intrycket. Och att man som chef alltid måste vara medveten om hur de övriga inom företaget uppfattar en som person. Den insikten ledde också fram till en ny ledarskapsmodell som han formulerade 2013, och som SAS har arbetat med sedan dess.

”Idag hoppas jag att organisationen har lärt känna en helt annat ledare, men jag har fortfarande inte helt lyckats tvätta bort det första intrycket.”

Rickard Gustafson avslutade sitt föredrag med ett gott råd till alla chefer och blivande chefer.

”När ni kliver in som ledare i en organisation kommer ni att, just den dagen, ha vissa förutsättningar att förhålla er till. Glöm inte bort, att de omkring er kommer att studera er, verifiera vad ni gör och prata i kafferummet om vad ni har gjort. Deras världsbild, deras perception av hur ni är som ledare kommer att formas väldigt tidigt, och den bild som finns, det är den ni måste förhålla er till och jobba med.”

Fotograf: Rebecka Rynefelt
Artikel från Veckans Affärer, text Tomas Tirén