Lars Häggström om ledarskap, kultur, strategi och rådgivning inom Novare Advisory

Du har en lång internationell erfarenhet som CHRO, ledare och senior advisor. När du möter vd:ar och ledningsgrupper – vilka ledarskapsfrågor återkommer oftast?

De frågor jag tycker kommer upp oftast är;

• Hur balansera fokus på nuvarande affärer, såsom positionering, pris, effektivitet och ständiga mindre innovationer å ena sidan, och utveckling av nya affärer å den andra.
• Hur skapa riktning för organisationen genom delaktighet som skapar insikt och ägande, samtidigt som så mycket mandat som möjligt ”läggs ut” så att organisationen är kundnära och tillräckligt snabb.
• Hur bygga ett starkt ledningsteam, där essensen i strategin – det som alla ska bidra till – är tydlig och motiverande, och där gruppen samarbetar på ett sätt som gör dem effektiva, får dem att trivas och vara ett positivt exempel för hela organisationen.

Kopplingen mellan kultur och affär lyfts ofta, men blir ibland abstrakt. Hur ser du på sambandet mellan kultur, ledarskap och framgång för affären?

Forskning visar att organisationer som får strategi och kultur att hänga ihop är mer framgångsrika över tid. Det är ett faktum. För att detta ska ske behöver strategin vara tydlig (inte detaljerad) och samägd. Det vill säga samskapad, känd, förstådd och engagerande.

Men det räcker inte att formulera en strategi. De dominerande beteendena i organisationen måste också stödja den. Ett par exempel; om kunden är avgörande i strategin – hur visar det sig i beteenden som präglar organisationen? Går interna möten först, eller har kunden företräde? Om samskapande med kund och innovation är centrala delar av strategin, visar det sig i hur chefer och medarbetare agerar?

Om svaret är nej blir strategin omöjlig att förverkliga. Å andra sidan, om ledarskapet – från ledningsgrupp till cheferna – konsekvent sätter kund, samskapande och innovation i fokus, följer andra efter. Då börjar det hända saker, och den önskade kulturen får fäste.

Alltför ofta görs detta tyvärr tafatt, med större fokus på ord än på beteenden, vilket gör att arbetet upplevs som abstrakt.

Forskning visar att organisationer som får strategi och kultur att hänga ihop är mer framgångsrika över tid. Det är ett faktum. För att detta ska ske behöver strategin vara tydlig (inte detaljerad) och samägd. Det vill säga samskapad, känd, förstådd och engagerande.

I en tid där mycket fokus ligger på AI och teknik pratar du ofta om human interaction. Vad betyder det i praktiken för ledare och organisationer?

Jag är övertygad om teknikens och AI:s påverkan, och om att den kan vara övervägande positiv. Jag är lika övertygad om att interaktionen människa till människa kommer att bli än viktigare. Human interaction blir en möjlighet för organisationer att särskilja sig från konkurrenter i relationen till kund, till beslutsfattare som de är beroende av utanför organisationen, ledare till medarbetare samt medarbetare till medarbetare, och så vidare.

Jag är också övertygad om att vi gör ett misstag om vi förutsätter att detta är en förmåga som människor antingen har eller inte har. Äldre beskrivs ofta som mindre ”tech-savvy” än yngre – sannolikt med viss rätt. Samtidigt ser jag exempel på yngre som är obekväma med att skapa möjligheter eller lösa problem genom samtal, något som behöver adresseras. Båda förmågorna behövs.

De organisationer som förstår detta och agerar därefter kommer att ha betydligt bättre förutsättningar att lyckas.

Jag är övertygad om teknikens och AI:s påverkan, och om att den kan vara övervägande positiv. Jag är lika övertygad om att interaktionen människa till människa kommer att bli än viktigare.

Du har lång erfarenhet både av rådgivning och coaching av seniora ledare. Vad är skillnaden mellan ett rådgivningsuppdrag och ett coachuppdrag?

Den kan vara hårfin, men jag skulle säga att ett rådgivningsuppdrag sträcker sig längre än till individen, då det direkt eller indirekt adresserar en utmaning eller möjlighet för hela organisationen. Att agera coach är oftast mer fokuserat på individen framför dig.

Ett rådgivningsuppdrag sträcker sig längre än till individen, då det direkt eller indirekt adresserar en utmaning eller möjlighet för hela organisationen.

Ett rådgivningsuppdrag inom Novare Advisory utgår alltid från kundens unika sammanhang. Kan du ge några olika exempel på hur rådgivningsuppdrag kan se ut?

Ett exempel på ett rådgivningsuppdrag kan vara att hjälpa en organisation att bygga sin strategi, där ambitionen är att göra arbetet själv snarare än med konsulter. Framgång är i ett sådant fall i allra högsta grad kontextuell. Vad är organisationens historia när det gäller involvering? Vilket språk fungerar? Hur hög grad av delaktighet är möjlig – och lämplig? Vilken typ av expertis behöver adderas till processen, och hur? När fattas beslut om var organisationen ska spela och hur, för att vinna uthålligt? Hur ska det kommuniceras?

En rådgivares roll är att ställa frågor, bidra med perspektiv och i vissa fall expertis. Men arbetet ägs av organisationen, inte av rådgivaren. Rådgivaren kan, och ska inte heller ta över, eftersom samskapande och samägande i organisationen är avgörande. När detta görs rätt blir det organisationens strategi. Dessutom stannar kunskapen hos kunden, då rådgivaren kliver tillbaka när organisationen önskar eller är redo att flyga själv.

Exemplet ovan är verkligt och omfattande. Andra exempel kan vara rådgivning inom områden som geopolitik, finansiering, politik, kommunikation och ledarskap, och så vidare. Principen är dock densamma: att ge rådgivning till gagn för kunden, utifrån deras unika sammanhang, utan färdiga lösningar – och där lärandet sker och stannar hos dem vi arbetar med.

En rådgivares roll är att ställa frågor, bidra med perspektiv och i vissa fall expertis. Men arbetet ägs av organisationen, inte av rådgivaren. Rådgivaren kan, och ska inte heller ta över, eftersom samskapande och samägande i organisationen är avgörande. När detta görs rätt blir det organisationens strategi.

Vad ser du som de främsta vinsterna för en organisation när man tar in en senior rådgivare?

Om det görs rätt, med rätt partner, innebär det att organisationen ”gör själv”, men med externa perspektiv och visst stöd utifrån. Och återigen: att såväl ägandet som lärandet stannar i organisationen.

Hur arbetar du själv för att fortsätta vara relevant som ledare och senior advisor?

En grundprincip är att vara nyfiken, en annan att vara ödmjuk. Jag tror också stenhårt på att alla individer och organisationer är unika. Ingen större eller mer väsentlig lösning som har fungerat i ett sammanhang kan användas i ett annat. Det tog lång tid för mig att förstå det.

Med dessa insikter frågar, lyssnar och lär jag ständigt. Detta, i kombination med väl vald påfyllnad av forskning och spännande case studies, och att vara nyfiken på mina döttrars musiksmak, en kompis kokkonst och så vidare, gör att jag ständigt lär mig. Med det sagt känner jag samtidigt ofta att jag ligger efter…

Om Novare Advisory

Novare Advisory stödjer beslutsfattare, ledningsgrupper och styrelser i att navigera genom avgörande skeden och fatta välgrundade beslut. Novares rådgivare är erfarna ledare som, med djup kunskap inom utvalda områden, bidrar med insikter och rekommendationer. Ett urval av Novares rådgivare är Micael Bydén, Lars Häggström, Viveka Hirdman-Ryrberg, Carl Mellander och Anders Oscarsson. Läs mer om Novare Advisory här.