Carl Mellander, Novare Advisory, om strategiskt ledarskap i skärningspunkten mellan finans, affär och tech

 I dag verkar du som rådgivare och styrelseledamot med fokus på strategiska frågor. Vilket perspektiv bidrar du med – och vilka frågor engagerar dig särskilt just nu?

Jag försöker bidra i skärningspunkten mellan finans, affär och teknologi. Förhoppningsvis har väl något fastnat från några decennier i hetluften som kan vara användbart i nya sammanhang, inte minst från motgång som ju är den stora läromästaren. Strävan enligt min inre fyrfältare är att försöka hamna högt både på erfarenhet/kunskap och på energinivå/nyfikenhet. Det är då musiken brukar kunna börja spela.​

Mitt professionella credo har jag för länge sedan formulerat i en enkel modell: Value Creation i centrum och tre stöttande ”I” runtom – Impact, Integrity och Inclusion – med ambitionen att skapa långsiktigt värde, göra konkret skillnad, göra det transparent och etiskt och se till att olika perspektiv är med i besluten.

Det är en utmanande och väldigt spännande tid där klimat, geopolitik och AI samtidigt ritar om kartan. Vi får alla se till att höja oss flera snäpp nu för att kunna omsätta detta till strategier som både skapar värde här och nu och bidrar till en ljusare framtid. Vi kan bättre!​

Mitt professionella credo har jag formulerat i en enkel modell: Value Creation i centrum och tre stöttande ”I” runtom – Impact, Integrity och Inclusion – med ambitionen att skapa långsiktigt värde, göra konkret skillnad, göra det transparent och etiskt och se till att olika perspektiv är med i besluten.

I flera fall leder utvecklingen av en strategi till behovet av en betydande förändring eller transformation. Vad är, utifrån din erfarenhet, mest kritiskt att få till för att lyckas med detta?

Nummer ett är ett ärligt och tydligt ledarskap med mod att förändra och förmåga att inspirera och mobilisera, men också lyssna. ”Brinnande plattform” är ett slitet uttryck, men det ligger mycket i att skapa en gemensam bild av att förändringen är nödvändig och att vi alla behöver bidra. Ofta händer avgörande skeenden, t ex disruption via ny teknologi eller nya affärsmodeller, först långsamt och sedan plötsligt.  Startar man i tid kan transformationen hanteras utan panik, men det ställer högre krav på ledare att artikulera ”varför”.​ För att definiera ”vad” och ”hur” finns ofta stor vilja och kreativitet brett i organisationen, som bör tas tillvara för delaktighet och starkare genomförande.

Som ledare agerar vi inför fulla läktare varje dag. Medarbetare ser snabbt om vi är ärliga och autentiska och om vi lever den kultur och de beteenden vi önskar se hos andra. Rollmodellering går inte att abdikera från.​

”Brinnande plattform” är ett slitet uttryck, men det ligger mycket i att skapa en gemensam bild av att förändringen är nödvändig och att vi alla behöver bidra.

Under din tid som CFO på Ericsson var du med i arbetet med ett antal strategiska förvärv. Vilka lärdomar tar du med dig från det? Och vad krävs för att balansera risk och tillväxt när bolag växer genom förvärv?

Förvärv kan vara ett utmärkt sätt att accelerera en strategi, om man lägger minst lika mycket kraft på integration, kultur och ledarskap som på själva transaktionen. Utöver råkoll på det affärsmässiga och finansiella är det avgörande att förstå ledarskapet och drivkrafter, attityder och kultur i bolaget. En djupt genomtänkt idé om hur ett förvärv ska integreras eller kopplas till existerande verksamhet är också helt avgörande. Att krama ihjäl ett bolag med välmenade men övermäktiga processer och krav är en klassiker som eldat upp mycket värde genom tiderna.​

I tider av snabb förändring krävs både omvärldsförståelse och handlingskraft. Hur arbetar du för att förstå omvärlden och att omsätta komplexitet till tydlig riktning i en organisation?

Som nyhetsjunkie följer jag flöden, data och trender, men mest givande är att delta i olika sammanhang där väsentligheter diskuteras. Det blir till ett ständigt lärande från de smarta och kunniga människor som jag har turen att få röra mig bland, och som ser världen från andra håll än jag själv. Så länge man är nyfiken är fördelen med flera styrelse- och andra uppdrag att man kan ta med sig olika perspektiv på viktiga frågor till gagn för flera. Uppgiften blir att koka ned komplexitet till tydliga vägval att agera på.​

Mest givande är att delta i olika sammanhang där väsentligheter diskuteras. Det blir till ett ständigt lärande från de smarta och kunniga människor som jag har turen att få röra mig bland, och som ser världen från andra håll än jag själv.

Du arbetar också nära start-ups och scaleups i kapitalresor och tillväxtfaser. Vilka vanliga framgångsfaktorer och misstag möter du där?

Förutom rätt ledare och rätt människor på rätt plats är fokus det absolut viktigaste, såväl i storbolag som i scale-ups och start-ups. Lockelsen att expandera och hitta fler möjligheter är naturlig, men om vi sprider oss för tunt blir kärnaffären lidande: tempo tappas, teknologisk höjd urholkas eller så lägger man kraft för tidigt på riskfylld internationell expansion istället för att växa kontrollerat i marknader man kan. Viktigt är också att prioritera att få in rätt ägare i rätt skede, snarare än att jaga högsta värdering.​

Du har lång erfarenhet i skärningspunkten mellan finans, affär och teknologi. Vad krävs för att investeringar i ny teknik ska skapa värde och konkurrenskraft?

Jag är teknikoptimist och djupt tacksam mot forskare och ingenjörer som skapar allt det vi tar för givet. Teknikledarskap är ofta en förutsättning för framgång, och där kommer value-creation-tänket in: investeringar måste motiveras av avkastning och verklig kundnytta, utifrån-in. Vi behöver räkna på caset med möjligheter och risker, och jämföra alternativ. Det är svårt att bli bäst på allt – kirurgiskt fokuserade och uthålliga satsningar är rätt melodi för teknikledarskap.​

Teknikledarskap är ofta en förutsättning för framgång, och där kommer value-creation-tänket in: investeringar måste motiveras av avkastning och verklig kundnytta, utifrån-in.

Vad ser du krävs av ledarskapet för att lyckas ta steget från en senior ledarroll i ett mindre bolag till en CXO-roll i en global koncernledning?

Det kan handla om att gå från enskilda pixlar till helhetsbild, från kort till lång sikt, från taktiskt till strategiskt. Man kan förbereda sig genom att lyfta blicken och betrakta sin roll ”utifrån-in”, ur chefers och andra intressenters perspektiv. En klok person lärde mig i yngre år att tänka som en ”offensiv leverantör”: fundera på vilka frågor och problem som man brottas med ”högre upp”, erbjuda dem att bidra till att lösa dessa, diskutera igenom och enas om målbild och villkor.​

En global CXO-roll handlar mindre om att själv lösa problem och mer om att sätta riktning, bygga starka team och skapa förutsättningar för andra att lyckas, ”make each other good”. Det kräver trygghet att leda genom andra, ett genuint intresse för olika perspektiv och att reflexmässigt lyfta fram teamet vid framgång och kliva fram själv vid motgång.​

Att som ledare ta steget in i en global koncernledning kan handla om att gå från enskilda pixlar till helhetsbild, från kort till lång sikt, från taktiskt till strategiskt. Man kan förbereda sig genom att lyfta blicken och betrakta sin roll ”utifrån-in”, ur chefers och andra intressenters perspektiv.

Du har bott och arbetat internationellt under stora delar av din karriär. Vilka perspektiv har det gett dig?

Vi var ute i ett antal länder i 15 år och jag är outsägligt tacksam för möjligheten, och för att familjen fått berikas av upplevelser, kultur och språk. Att arbeta utomlands rekommenderar jag alla: för att växa, ta intryck, utmana sina vanor och fördomar. För mig har det stärkt tron på mångfald, öppenhet och samarbete. I en mer orolig värld behöver vi fler broar och färre murar.​

Vilka värderingar är viktiga för dig som ledare?

Min starka erfarenhet är att de allra flesta både mår och presterar bättre i ett positivt och uppmuntrande klimat. Med det som grund går det utmärkt att driva en prestationskultur med höga krav på leverans och kvalitet i världsklass och ett ständigt driv framåt, och att fatta tuffa beslut och hantera konflikter när det behövs.​

Här fungerar återigen mina tre ”I:n” som kompass.

• Impact: att bidra till något som blir bättre över tid, inklusive att hjälpa medarbetare att växa.
• Integrity: ärlighet, etik och gott omdöme även när det kostar.
• Inclusion: att uppmuntra olikheter och aktivt söka olika perspektiv eftersom det ger bättre beslut och roligare arbetsdagar.

Jag har en stark tro på människor, att de flesta vill, kan och växer av tydliga förväntningar, stöd och uppmuntran, och på kraften i ett positivt synsätt även i tuffa lägen. Hållningen jag försöker bära med mig även i de svåraste situationerna uttrycks så väl av Stevie Wonder i ”Positivity”: ”You can always look at the negative, but you should always live in the positive!”.

Jag har en stark tro på människor, att de flesta vill, kan och växer av tydliga förväntningar, stöd och uppmuntran, och på kraften i ett positivt synsätt även i tuffa lägen.

Om Novare Advisory

Novare Advisory – stödjer beslutsfattare, ledningsgrupper och styrelser i att navigera genom avgörande skeden och fatta välgrundade beslut. Novares rådgivare är erfarna ledare som, med djup kunskap inom utvalda områden, bidrar med insikter och rekommendationer. Ett urval av Novares rådgivare är Micael Bydén, Lars Häggström, Viveka Hirdman-Ryrberg, Carl Mellander och Anders Oscarsson. Läs mer om Novare Advisory här.

Foto: Linda Otterstedt