Intervju med Nina Lindvall
Nästan ny på jobbet
Nina Lindvall har en bred erfarenhet av olika branscher och kommer senast från modebranschen. För tre år sedan gjorde hon ett nytt branschbyte när hon tillträdde som VD för Interflora. Läs mer om hur Nina har axlat rollen och hur pandemin har påverkat deras verksamhet.
Kan du berätta lite om ditt uppdrag på Interflora?
– Mitt uppdrag på Interflora är att modernisera varumärket och vårt erbjudande men också att skapa ny tillväxt för att framtidssäkra affären.
När jag klev in i rollen som VD insåg jag att det fanns stor potential till förbättring. Erbjudandet var stagnerat och det fanns potential att utveckla och aktivera varumärket i större utsträckning än bara till några få högtider. Det var inget varumärke som hördes eller syntes.
Du kommer närmast från modebranschen, hur var det att gå till blomsterhandeln?
– Jag har alltid drivits av utveckling och få möjlighet att lära mig nya saker, så jag tyckte det var spännande med ett branschbyte, eller kanske snarare lite av en branschglidning. Tidigare har jag jobbat med media, TV och film, sedan mode och retail och numera blommor. Dessutom sitter jag i flera styrelser så jag har fått insikt i flera olika branscher.
Jag har en lång erfarenhet av att leda kreativa team och företag som säljer en kreativ produkt eller tjänst. Det som var nytt för mig i Interflora är att arbeta med en riktig färskvara och allt som krävs för att det skall fungera hela vägen till kunden. Det är både utmanande och utvecklande att kliva in i en ny bransch men också att kunna bidra med exempelvis lösningar från andra branscher.
Hur var din första tid på Interflora?
– Jag blev VD för tre år sedan och under mina första tre månader lanserades ett helt nytt affärs- och ordersystem, vi gick över till en ny e-handelsplattform samtidigt som ett nytt butikskoncept lanserades. Det var många stora förändringar samtidigt för organisationen, och så en ny VD på det. IT-skiftet gick väldigt bra, men skiftet till det nya butikskonceptet gick mindre bra. Det gjorde att det var väldigt oroligt i butiksledet och vi tappade många bra butiker vilket förstås var negativt för Interflora. Dessutom hade vi en enhet som inte gick som den skulle som jag var tvungen att stänga ner.
Efter ett år in i uppdraget hade jag mer eller mindre en ny ledningsgrupp och vi hade landat en ny affärsplan som vi nu arbetar efter. Vi har lyckats förflytta både varumärke och erbjudande och ökat vår tillväxt med över 100% från 2017 fram till idag. Vilket känns otroligt roligt och jag känner en enorm stolthet för vad vi som team och ledningsgrupp åstadkommit på relativt kort tid.
Vad hade du för strategi för att lära känna den nya organisationen?
– Att vara öppen och nyfiken! Ställa många frågor, möta alla människor, butiker, leverantörerna och lära sig marknaden som att djupdyka i siffror, statistik och kundinsikter.
För mig är det som att lägga ett stort pussel. Men, det tog lite tid för mig att lära känna bolaget som har en mer komplex affärsmodell där man ej äger butikerna.
Vad har överraskat dig under de här tre åren?
– Jag trodde vi aldrig skulle klara av att hantera en sån kapacitetsökning som vi gjort under den här pandemin, det saknar jag nästan ord för. Jag är så otroligt imponerad av teamet och butikerna som klarar av att producera och distribuerar så många blombud under en sån lång period med nöjda kunder.
Hur har tiden under pandemin varit?
– Över en natt ställde vi om och började arbeta på distans, vilket har fungerat väldigt bra från dag ett. Vissa grupper, som till exempel vår kundservice, hade aldrig arbetat hemifrån och den omställningen gick ändå otroligt smidigt och bra, vilket man blir imponerad över. Vi har inom många områden fått en ökad effektivitet i vårt operativa dagliga arbete. Men svårigheten ligger i de mer kreativa, långsiktiga och visionära mötena där det krävs en annan närvaro. Även våra butiker har, trots minskade besök i butik, klarat det väldigt bra då online-försäljning istället ökat rejält.
Vi som företag agerade också snabbt på marknadens nya behov och ställde om vår kommunikation, sortiment och prioritering av projekt och IT utveckling, vilket gjort att vi lyckas vara relevanta för våra kunder och butiker. Vi har lyckats skapa en kultur där människor är snabbfotade, modet att tänka kreativt, vågar ta egna beslut och hela tiden testa och ställa sig frågan är det här rätt just nu, eller ska vi tänka om. Detta sammantaget gör mig riktigt stolt som VD.
Vad har varit mest utmanande som VD i nuvarande situation?
– Att klara av en fördubbling i försäljning under pandemi månaderna, och under vissa perioder hela fem gånger högre försäljning, vilket har varit otroligt utmanade för befintligt team. Att lyckas hålla energin uppe hos alla medarbetare, att onboarda ny personal och att hitta sätt för återhämtning i en hög försäljningstakt har inte varit lätt.
Vårt uppdrag som Sveriges främsta känsloförmedlare har aldrig känts så viktigt för oss, att få ut alla dessa budskap med blommor till de som behöver uppmuntran runt om i Sverige i en svår tid. Det är fint att vi har ett högre syfte med allt det vi gör varje dag, att få människor att älska blommor och varandra, det som är Interfloras vision.
Foto: Henrik Folkesson